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二季度销量环比增长70% 小米“回来了”

根据IDC的发布数据,2016年小米全年出货量同比下跌36%,市场份额从2015年的15.1%下跌到了16年的8.9%。小米第二季度2316万台的出货量,让外界惊呼小米回来了。

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根据IDC的发布数据,2016年小米全年出货量同比下跌36%,市场份额从2015年的15.1%下跌到了16年的8.9%。小米第二季度2316万台的出货量,让外界惊呼小米回来了。

二季度销量环比增长70% 小米“回来了”

小米第二季度2316万台的出货量,让外界惊呼小米回来了。

“回来了”的潜在意义是“离开过”。

2014年,小米曾顶着出货量冠军的光环,接受着新一代BAT级企业的赞誉;但外界的委重投艰,等来的却是竞争对手的追赶与超越——2016年,动辄超过100%高速增长的OV双雄(OPPO、vivo),与稳中有进的华为,“携手”将小米挤下冠亚季军的领奖台。

根据IDC的发布数据,2016年小米全年出货量同比下跌36%,市场份额从2015年的15.1%下跌到了16年的8.9%。

于是,雷军说小米走得太急,需要“慢下来补课”。“补课”的阶段成果,是如今刷新了小米自己的季度出货记录。也就是说,小米不仅是“回来了”,而且算得上是更进一步。

2015年,小米迎来五岁生日,曾有人用“五年之痛”来形容其与消费者的婚恋关系,惋惜于小米巅峰时的坠落;如今,小米似乎无惧“七年之痒”,交出了足够让人满意的感情答卷。

那么,下滑之后的小米,如今为何能实现环比70%的增长?

在技术的进步、海外的扩张上,我们已经有太多的案例可以举证。所以我想跳出手机本身的产品优势,并只就小米在市场和商业上的策略改变,谈一谈我的思考。

面向线下,完善小米的新零售

小米重回正轨,线下渠道是重要原因之一。

还记得2016年1月那场小米年会么?未及预期的7000万出货量,让太多人将目光放在小米的业务萎靡上,却没有注意到另一个同样鲜明,意义重大的数字。

为补足其线下渠道的短板,小米与苏宁、国美、迪信通等线下渠道商签订了5800万台小米手机的包销合同。

为什么说意义重大?因为出货量的高低只是一个当前状态描述,线下渠道的发力与否,却影响产品未来的销售成败。

线下渠道做晚了的小米,能有今日的逆袭,一定要感谢线下渠道的投资与建设;而包销合同的签订,是窥见小米于线下发力的那“一斑”。

为什么是迪信通?因为小米不仅要做线下,而且还要做渠道下沉的线下。

从此切入,我们就能得到“由点及面”般的启示——回首16年的线下之争,我们看到的是整个行业在渠道下沉后博弈厮杀的大背景。

从华为的“千县计划”,到金立的T4-T6门店扩张策略,再到东莞双雄OPPO、vivo始终深耕乡镇市场的决心——这最终帮助它们在16年一跃成为全球前五的当红炸子鸡。手机厂商们似乎一时间都成了渠道下沉战略的忠实拥趸。

从迪信通计划三年打造20万门店的“迪信云聚计划”,到天音通信分销渠道的发展目标,零售商们也稳坐乡镇江山,始终处变不惊。

如果再考虑隔壁三大电信运营商动辄“自营厅破万家”的口号,T4-T6市场可谓一时间英雄齐聚。

人们容易立马想到的原因,通常会指向于城市增长瓶颈的显现和农村市场的巨大潜力。但这一判断明显低估了线下市场抢夺的难度。

先来看看渠道下沉的战略选择和下沉带来的结果——根据全球调研机构GfK针对中国市场的零售监测数据,2016上半年中国手机市场零售规模达到2.3亿部,同比上涨15.5%,其中智能手机2.2亿部,同比上涨20%。总体来看,T4及T4以下市场,占据了线下市场45%的份额,贡献最大。

也就是说,T4-T6级市场的爆发与众多品牌2016年加大了对县乡市场投入,两者互为因果。包括小米在内的一众厂商们,掀起一波全国乡镇大开发的风潮,这场品牌风暴,席卷的是一个市场教育由各家已共同完成的地带。

再换言之,收割者们在土地春耕过去之后的秋季终于来了,线下渠道的基础玩法和营销网络构建,曾经水太深、地不平,现在终于有了一点眉目。

而小米做得更巧。除了借力于迪信通这样的业界“名门”,小米还构建了由“米粉”组成的线下体系——北方一些县城,已经能见到不少的小米临街小摊,这些小摊的货源全都来源于小米官方,它们构成了小米的感知触角。关于此,我后面还会谈到。

有人也许会问,市场趋势的研判对厂商来说并不困难,进军线下渠道,不就成了跟着大家一起赚钱么?

答案是否定的。因为困难的从来不是趋势的研判,而是做出择决的信心和勇气。

雷军曾说过,小米在15、16年要进行节奏的调整,这意味着进军线下是一种长时间的不确定性的投资。

创业有时候就是一场豪赌,不赌不会输,但也肯定不会赢。

线上与线下,短时间内注定无法兼顾。在我看来,战略性的重心转移,实际早就发生了。后半段的亏损,不过是增长的序曲。

一个事实佐证是,根据市场研究公司International Data Corp发布的研究数据,2016年第二季度,小米出货量同比大幅锐减38%,从15年同期的1710万部,下降到1050万部。

销售量的大幅下降,和小米没有选择电商大幅投入跟进,而是着手投资线下渠道,必然密切相关。

勇气源于哪里?要知道的是,当时的小米要面对的是一个残酷现实——华为、OPPO和vivo占据市场前三,市场份额占比由15年的45%提升至47%。

也就是说,技术升级和市场营销,以及渠道下沉的市场布局等等战略,共同组成了企业发展过程中可被选择的阵列组合。选取其中之一进行深入,势必造成分兵,有可能两头皆败。这不仅关乎能力,还受限于胆识。

小米16年在线下渠道,特别是不断下沉的线下市场渠道的投资,可谓是对“富贵险中求”的完美概括。

再比如,小米联合创始人林斌,就为大举建设的小米之家,定调为“小米之家的目标不是赚钱”。配合这个语境的,是2016年小米对外宣布的“千店计划”——以2020年开立1000家实体店为目标的小米,实际在16年底就已经有了近百家的线下门店,这势必需要大量人力和财力的前期投入。

小米之家的线下进军,富有阶段性和层次性。小米之家着重在西南地区渗透的策略,就是一则案例说明。以重庆龙湖时代天街店为例,其开业当天,销售额和客流量均刷新了小米线下门店的记录;与此同时,小米之家或可作为乡镇市场的补给驿站,星罗棋布的门店还能成为底层渠道的进货源和考察目标。

线下发力和渠道下沉的另一个注脚是,今年3月,迪信通宣布,将在迪信通全面启动全国门店范围内的小米手机专区、全品类专区、专卖店建设计划,为小米搭建广阔的销售平台。

借助迪信通在线下尤其是乡镇市场的区位优势,小米覆盖了更广阔的潜在客源。

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这就是小米在线下一侧新零售版图的轮廓——小米之家做品牌和用户体验,国美、苏宁,主攻中大城市销售,迪信通迎战三四线城市和乡镇;再由线下数据和线上数据最终确定区域市场的饱和度,进而指导确定直销网络中线下大V的货源供给方案。

总结起来容易,做好其中每一个点对谁来说难度都不小。还是以迪信通为例,小米希望联合迪信通合作开店,由小米负责货源和互联网营销,迪信通把控终端销售和后续服务,并不扮演“一人通吃”的角色。

线上线下结合的逻辑,源于富有层次的市场进击,源于开放线下体验建设与他人进行合作的共建思维,也源于尽可能触达终端用户的零售策略。小米很少提及“新零售”的概念,但其绝对是“新零售”坚定的践行者和聪明的思考者。

性价比,逼迫小米的创新

谈小米的创新和挑战,追根溯源,便可浓缩归集为一个词——性价比。

高性价比带来的用户无法彻底消化,这被部分人误读为“饥饿营销”的市场策略。但实际情况却是,小米作为饥饿营销的受害者,一直承担着需求被空置的风险。

比如,小米想要加强对渠道的管控力,这与“饥饿营销”强调的供需失衡存在尖锐的矛盾。

黄牛倒货的货源,部分来自于线上零售。紧俏的货品,在黄牛倒货中带来品牌弱化,手机流向市场难免又滋生假货赝品,小米始终苦不堪言。

更要命的是,黄牛最终导致终端加价售卖,小米的性价比就无从谈起。这拉低了官方信用,也削弱了手机本身的产品力。

小米想要的很简单,就是稳固供应链,确保货源充足。那块力排众议的澎湃芯片,就是决心之一的展现——手机企业自造芯片,短期成本必然上升,但为了底层定制能力,以及供应链的满足,小米必须这么做。

别忘了,几年前的那部旗舰小米3,曾经用着英伟达的Tegra4芯片来争夺高端市场,结果却是给自己的供应链带来了巨大挑战,货源根本跟不上。无奈之下,小米4和小米5只好再次换回高通系列。

也就是说,小米不断的尝试动作,都是为了货源的满足和稳定;小米到今天,已经远远超出了谈饥饿营销的体量。

创新不是廉价品,这和上文说到小米对线下的投资一样,是需要决断的。小米手机性价比和体验感的形象塑造,带来了让利空间狭小,渠道管控困难的机会成本。

之所以谈饥饿营销,除了部分解释清性价比带来的外界品牌误读,也是为了让大家看清小米的供应链逻辑。供应链直接影响了下游渠道的兴衰,而渠道是小米未来的命脉。

说命脉并不夸张,性价比三字是一个地域渗透的概念。当体验经济在大都市不断丰盈,让人们得到市场品牌的教化,小米一方面还要继续做足用户体验,同时还要实打实的拿下小城市的门店。它考验小米的智慧和勇气。

小米给出的解决方案,是为自己的未来规划“直销”网络,即通过小米用户建立分销体系的平台,任何人都可以申请开设这个被称为小米小店的终端门户。由小米直接供货,它希望将议价权牢牢掌握在自己的手中。

为什么要这么做?其一,为发烧而生,不是一个通俗易懂的概念,它需要对市场进行培育和教化。这与社会渠道销售重视利润的直观理解存在冲突;其二,直营模式尤为适合小米,主要还因为其主打的千元机领域,让渡渠道方的利润几乎不复存在。

直销网络,某种程度上讲,是小米销售联盟的线下升级版——2013年上线的小米销售联盟,通过CPS广告(按销售支付佣金)形式,吸纳个人和公司成为小米产品线上销售队伍的一员;如今,利润微薄的小米要走向重资金投入的线下,仍然需要抱团取暖,支付佣金,形成联盟体系。

所不同的是,小米太强调性价比了,因为强调性价比,所以小米必须放弃传统经销代理模式,因为它无钱可分给已拥有客源的地区代理。“直营”二字清楚明白的指明了小米将要开拓的方向,也就是直接连接那些非传统地区总代的个体或机构,让他们平时倒卖小米手机赚取的差价(或部分差价),直接通过小米返点获得。

说得再直接一点,过去小米手机为什么贵?因为它利润低,性价比持续压缩出厂价格,产品缺乏足够的加价空间,小米能够以“客厅生态”接受战略亏损或低盈利,但黄牛们却没办法不赚钱,只能加价销售。如今,小米正打算将黄牛们在官方定价基础上加价赚取的利润,直接通过部分返点的形式,名正言顺的奖励给黄牛们。

在过去,黄牛依靠的是市场套利模式——通过在官网渠道进货,然后在官方售价基础上加价售出;如今,小米增大供给的同时,仍然给黄牛们留下了流量变现的路,即通过小米直接“按台补贴”的形式,实现线上线下同价,同时确保流量主获得一定收益。

短期来看,让利多了,小米将面临亏损;但长期来讲,对供应链持续改良的小米,也并非没有控制成本的展望。比如,前面提到的芯片计划。

正因此,虽然目前小米直销体系的利润补贴还显得吝啬,但在我看来,这只是先把渠道建立起来的战略,后续补贴的增长,需要的只是时间。

如此,用户会答应,因为用户得到了更低价格拥有产品的机会;同时,因为低价带来的需求增加,销量提升是必然发生的,渴求规模的黄牛们也多半会答应——即便他们不答应,各级市场的米粉们也会来填补他们的角色。

这就是小米在解决问题思路上的创新。

小米唯一要确保的,是跟踪建立直销点的业务反馈机制。供货量的多少并不是一定的,它首先要避免过少,否则会造成价格重新上涨,架空直销体系;其次也要避免过多,否则就容易形成跨区域串货,直销点与其它渠道勾结,进行货源套利。

这也是下面要说到的小米的挑战。

渠道,发给小米的挑战

小米未来靠小米之家是不够的,直销网络、线下品牌联运和社会渠道,将会在相当长一段时间作为小米出货量的中坚保障。

然而小米对线下渠道的控制力有限,渠道网络的各自为阵是小米要面对的最大挑战——

以运营商渠道和社会渠道举例,推出小米手机的中国电信,与同样售卖小米合约机的中国联通,构成了竞争关系。线下售卖的运营商渠道,有可能会将这种竞争转变为对其它社会渠道的拉拢,也就是说,社会渠道不仅是小米官方渠道的消化终端,还是运营商分销体系的马前卒。

通过货源暗箱交易,运营商获利了,小米却要承担"串货"带来的渠道失控的风险。假货频出、低买高卖哪里来的?社会渠道繁多的拿货源,居“功”至伟。

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不信就回忆一下,社会渠道上叫卖的小米手机,为什么有的带着运营商的logo,但价格比运营商那便宜?答案是“拆机”。这种将手机卡和手机分开售卖的方式,拉底了消费者单独购买小米手机的成本,但随之而来的问题不仅是假货横行,而且透支了正规渠道的信誉。一旦“裸机”冲击市场,份额被瓜分掉的运营商渠道就会供给更多的货源到社会渠道,形成恶性循环。

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这背后隐含的逻辑是,由于性价比的消费观念引导,小米手机已经在用户心中存在一个预期价位,供给方偏离这个预期价格过多,就无人购买,于是就倾向于"校正",而这么做的结果是渠道的利润空间被大大压缩。

这正是小米不同于其它品牌的挑战所在。虽然,国内手机行业竞争价格区间有所上浮,但千元机领域,仍然是小米的强需求来源。改变认知就要重塑产品形态,短时间看,增加旗舰系列的分支产品宣传,可能是潜在的解决方案。但品牌的跃升,注定无法在瞬时完成。

况且,雷军始终将性价比看作小米的基因。他曾说,几乎所有人都劝他把小米产品卖得更贵,而他每次听到这样的话感到的只是孤独,因为感觉他们不了解自己的梦想和追求。

雷军可以感到孤独,但他也必须明白,如果拥有货源的渠道方不能获得期望的利润,他们就宁可去冒变相加价的市场风险、区域串货的经营风险,和制造假货的法律风险。这是小米挑战的根本来源。

和前面说过的一样,小米必须尽快优化上游供应链,压缩整机成本,从而尽可能扩大对下层渠道的扶持。

那么,其它厂商为什么线下就会好做一些,他们是怎么做的?如果仍旧用OV品牌作为参照,便能轻易看出其中的端倪。

前述讲到的OV渠道模式,一度成为华为内部学习的标杆。其进军线下渠道的策略繁多,但有一点最为特别,即通过简化中间商,OV让渡了充裕的利润空间给终端社会渠道。传统的手机销售,存在地区一二三级代理商,必须遵循层级拿货,而OV做到了县级代理可以直接找省级代理商拿货;县级代理商这样的区域经营者,就能够最大限度保证利润的来源。

这还不是最关键的。最关键的是,以R9为代表的OV热销手机,每销售一台能给渠道方带来三四百元的利润,这是小米远不能及的。而且,即便在这样的情况下,OV还能够腾出资金,补贴区域门店的店员工资(通过每销售一台发放相应提成)、地方广告投放,以及降价损失(即保价政策)。

对小米而言,挑战在于,现有利润不够让终端社会渠道感到满意,更无暇顾及销售补贴和广告政策。这也是小米和华为,在国内线下卖场始终不如OV更具声势的原因——性价比让本就利润微薄的小米,缺乏社会渠道的助威和支持。

价格调节的市场机制,让所有商品在分销体系中需要顺应利润的漏斗。这就像倒票“黄牛”也间接促进了演唱会卖座一样——拥有客源的票务平台和黄牛中介的利润不能减少,否则推广卖票的动力就会不足,最终导致上座率的萎靡。

既要依靠渠道进行市场渗透,快速抢占布局,又不得不接受市场终端混乱、社会渠道不愿为其卖力销售的客观事实。这就是小米当前的难题。

未来,小米祭出所谓的“直销”网络,将持续发力线下体验氛围的营造,在制造产品溢价的同时,实际也将间接扛过铺设社会渠道的大旗。

这个于今年2月露出,在小米内部先行孵化的直销项目,到底能不能解决小米渠道乏力的问题?唯一确定的是,这几乎是小米目前能够选择的最好的方案。

尾记

雷军曾在接受采访时说过:“其实外界并不了解小米,也并不了解小米模式,人们普遍真正看明白小米模式,可能需要十五年。”

十五年有多长?一代iPhone的发布,安卓系统的发行,距今都不过10年;前者影响了如今智能手机的设计哲学,后者则预示了如今移动互联网的革命。才走过第七个年头的小米,究竟会在前方带给我们怎样的“模式”?我们还有余下一半的旅程去期待雷军没说出答案。(本文首发钛媒体)

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作者: dawei

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